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Christophe Alberto

Manager
Spécialisé en Services Financiers, notamment en BFI et PE, Christophe apporte son expertise sur des problématiques d’efficacité opérationnelle, de stratégie et de transformation auprès de nos clients

Pour une présentation détaillée de cet article, contactez-nous : insight@stanwell.fr


Alors que les banques de financement et d’investissement (‘BFI’) américaines ont récemment gagné des parts de marché, les institutions européennes luttent encore pour mener à bien leurs programmes de performance opérationnelle.

En effet, les BFI américaines Tier-1 représentaient plus de 50 % du marché global des BFI au premier semestre 2019, avec des ratios coûts/revenus bien inférieurs à ceux de leurs homologues internationaux (55 % contre 63 % au premier semestre 2019).

Dans ce contexte, nous pensons qu’il est primordial pour les principaux acteurs européens de concentrer leurs forces sur la connaissance client dans le but de s’attaquer aux dimensions coûts et revenus, et ainsi de passer d’une approche ‘bottom-line’ à une approche mixte. En outre, la mise en place de telles initiatives ne devrait pas engendrer de coûts d'investissement supplémentaires, bien qu’elles contribuent à optimiser l'équation coûts, revenus et risques des BFI.

L'amélioration de la connaissance client s'articule essentiellement autour de trois éléments clés :

  1. La donnée client – Les données qualitatives et quantitatives recueillies par le biais de multiples points de contact avec les clients et / ou de sources de données alternatives. De notre expérience avec les BFI, les données client sont souvent incomplètes et/ ou de mauvaise qualité (ex : respect des délais, structure du groupe).
  2. L’analyse client – Les traitements de métriques client permettent par exemple de structurer les portefeuilles client de manière optimale, dynamisant les ventes, la fidélisation des clients et la rationalisation des opérations. Dans de nombreux établissements financiers, les métriques habituelles ne permettent pas encore de saisir entièrement la création de valeur (ex : les éléments de coût) et l'attachement émotionnel des clients (ex : NPS contre l’alignement e-NPS).
  3. L’infrastructure client (outils de traitement et de suivi) - Exécution et suivi des processus connexes. Au sein des BFI, une poignée de leviers disruptifs peut être utilisée pour optimiser les infrastructures. Les nouvelles opportunités Dataviz sont effectivement en capacité d’améliorer l'examen récurrent des portefeuilles et leur réaffectation. De son côté, le Machine Learning permet d’améliorer les processus de filtrage des données existantes.

Il peut s’avérer complexe de mettre en place un programme de connaissance client efficace.

Alors que certaines entreprises peinent à achever ces programmes, d'autres se sont complètement abstenus de les lancer, notamment à cause de facteurs infrastructurels, ou simplement d’un manque de talents adéquats. Simultanément, les responsables des ventes peuvent éprouver des difficultés à prioriser de telles initiatives lorsqu’ils sont face à des clients importants.

Les entreprises qui ont réussi la mise en œuvre de ces projets d'amélioration de la connaissance clients ont pris trois mesures spécifiques pour surmonter les obstacles les plus communs :

  • Excellence dans la connaissance client : les dirigeants sont unanimes sur le fait que les données parfaites n'existent pas, mais qu’en choisissant leurs chantiers prioritaires et en utilisant des outils innovants (par exemple, le Machine Learning pour améliorer la qualité des données, le dataviz pour la sélection et la réaffectation du portefeuille de clients), ils sont capables d'extraire des informations précieuses, même à partir de données incomplètes, justifiant ainsi un effort conséquent et un investissement en heures supplémentaires sur les données.
  • Une culture basée sur l'analyse : il est essentiel de promouvoir /d’attirer les talents d’IT et en outils analytiques. Les entreprises qui se sont consacrées à la culture analytique et en ont fait une valeur forte en interne sont également celles qui performent le mieux. Les organisations tournées sur les ventes, axées sur le client et favorisant les croisements entre digital et « coverage units » disposent d’un avantage concurrentiel important.
  • Soutien du top management : sur la base de notre expérience, nous savons qu’il existe un risque de décalage important entre ce que les équipes de direction considèrent être les mesures utilisées par leurs entreprises et la réalité sur le terrain. Ainsi, les cadres supérieurs doivent avoir une meilleure compréhension du point de départ de l'entreprise, de l'importance des analyses client et doivent s’impliquer davantage dans des initiatives associées.

Impactant les dimensions coûts et revenus, une feuille de route bien conçue sur la connaissance client doit également inclure la gestion du changement par le biais de formations, de communication, d’incitations et de la gestion de la performance afin d’embarquer l’ensemble des équipes et de respecter ses engagements.

Il est essentiel d'aligner les ambitions de l'entreprise en matière d'analyse et celles des commerciaux pour l’exécution d’initiatives connexes, ce qui permettra par la suite de capitaliser sur leur offre.

Il existe finalement de nombreux avantages liés à l'amélioration de la connaissance client, et cela outre la simple évaluation de la performance des commerciaux ou le calcul traditionnel des indicateurs comme le chiffre d’affaires par client, à savoir :

  • La sélection client : permettre la hiérarchisation des clients par des mesures quantitatives et / ou qualitatives avancées pour les filtrages / promotions / efforts à venir.
  • L’ajustement du service : adapter les niveaux de service post-commercial par le biais de mesures spécifiques strictes et/ou soft.
  • Le matching des personnes : optimiser la planification de la couverture, la productivité sur le terrain et la gestion du personnel (c'est-à-dire : une meilleure adéquation entre les personnes et les contrats).
  • Génération de leads : Utiliser des analyses pour noter et générer des pistes de vente sous forme de leads.
  • Valeur de la durée de vie d’un client : optimiser la valeur grâce à des systèmes de vente croisée / vente vers le haut (cross and up-sell) et réduction du taux d’attrition.
  • Tarification : mettre en place une tarification progressive et dynamique pour des solutions / services individuels ou groupés.

Enfin, nous sommes convaincus que les BFI de l'UE devraient mesurer leur positionnement en se comparant à leurs pairs les mieux classés par le biais d’analyses comparatives détaillées et les plus transparentes possibles. Ainsi celles-ci pourront prendre les mesures nécessaires pour actionner ce levier accessible et rapidement optimiser leurs recettes, leurs coûts et leurs risques afin de rester pertinentes dans un environnement concurrentiel complexe.



A propos de Stanwell Insight

Créé en 2006, Stanwell Consulting est un cabinet de conseil en stratégie et transformation, historiquement spécialiste de la Banque et de l'Assurance et depuis 2013 du secteur Retail & Luxe.

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