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Quentin Bosne

Manager
Arrivé chez Stanwell en 2013, Quentin a accompagné de grands acteurs en banque, assurance & retail dans leurs projets stratégiques et de transformation, notamment sur la partie opérations (efficacité opérationnelle, automatisation,...)

Contributeur : Arthur Devienne
Pour une présentation détaillée de cet article, contactez-nous : insight@stanwell.fr



Cloud, Agilité, flexibilité, APIsation… sont des « buzz words » qui alimentent aujourd'hui les discussions au sein des entreprises. Derrière ces mots se cache une réalité : celle d'une transformation profonde dans la manière dont les organisations collaborent avec l'extérieur. L'architecture ouverte, qui consiste à ouvrir son système d'information d'un point de vue technique, s'inscrit dans cette tendance.

Elle permet aux entreprises :

  • D'intégrer et de proposer des services dont elles ne disposent pas en interne mais qui sont disponibles sur le marché via d'autres acteurs.
  • D'exposer de manière simple et normalisée les données de leurs systèmes cœur (Legacy) vers de nouvelles applications (internes ou externes).
  • De rentabiliser les investissements faits sur les systèmes d'information (SI) en proposant à d'autres de les utiliser.

Cette ouverture, nécessaire pour des raisons de flexibilité et de « time-to-market », présente cependant des risques à ne pas négliger, notamment en termes de stabilité des opérations (par exemple en cas de dépendance vis-à-vis d'un service extérieur) ou de sécurité des données. Par ailleurs, les investissements à consentir sont souvent importants et doivent être priorisés de manière à maximiser l'apport de valeur métier.

Cartographier les métiers de l'entreprise

Prendre la décision d'ouvrir son SI est un choix qui doit s'appuyer sur une réflexion stratégique préalable. Cette réflexion, qui dépasse le champ de la DSI, est à mener sur l'ensemble du périmètre business de l'entreprise, métier par métier. Mieux vaut en effet adopter une stratégie métier adaptée à chaque domaine d'activité de l'entreprise, prenant en compte ses forces et faiblesses relatives. Elle pourra inclure – ou non – l'ouverture de l'architecture, en concentrant les investissements sur les zones à plus forte valeur ajoutée pour le métier.

La première étape de cette réflexion consistera à cartographier chaque métier de l'entreprise (Cash Management, paiements, …) en les positionnant en fonction de deux axes : le nombre de clients actuels/potentiels et la qualité/différenciation de l'infrastructure de gestion mise en place pour servir ces clients.

Cet état des lieux permettra à l'entreprise de déterminer s'il est opportun de s'ouvrir à l'extérieur que cela soit pour consommer des services tiers ou pour les proposer. Bien menée, cette analyse la guide dans ses choix d'investissement en lui indiquant, métier par métier, de quel côté de l'API se situer.


Par métier, 4 situations possibles

Le schéma d'analyse proposé identifie 4 positions possibles par domaine d'activités.

  1. La première est celle d'un métier sur lequel la société est à même de toucher un marché important mais ne dispose pas d'un SI d'une qualité suffisante. Il paraît alors pertinent de se concentrer sur les services qui permettront de conquérir effectivement le marché envisagé tout en externalisant l'infrastructure, c'est-à-dire en consommant l'architecture SI d'un tiers. Un parallèle peut être fait avec la stratégie d'Uber à ses débuts, qui a su devenir leader sur le marché des transports de particuliers en proposant un service et une expérience-client supérieurs bien qu'il ne dispose pas de sa propre flotte de véhicules.
  2. Le deuxième cas concerne les entreprises qui à l'inverse, sur un métier donné, ont bâti une infrastructure solide mais ne possèdent pas la base de clientèle leur permettant de la rentabiliser. Grâce à l'architecture ouverte, ces acteurs peuvent proposer à d'autres de l'utiliser, gagnant ainsi des volumes à traiter. Nous retiendrons ici l'exemple du Crédit Mutuel qui a développé pour son propre usage des usines de paiements performantes et propose désormais cette prestation à des tiers.
  3. Il se peut également que, sur un métier en particulier, une entreprise ne possède ni la capacité à (ou la volonté de) toucher une clientèle nombreuse, ni une infrastructure à même d'être proposée à d'autres. Il s'agira alors d'optimiser l'existant plutôt de que d'investir dans le développement de nouveaux services. Cela peut signifier l'externalisation du SI via l'architecture ouverte afin de continuer à proposer le service à ses clients, en externalisant les traitements informatiques qui y sont liés.
  4. Enfin, un métier peut combiner clientèle actuelle/potentielle nombreuse et infrastructure SI différenciante. Ouvrir son architecture et la proposer à des tiers peut alors se révéler intéressant. C'est la stratégie développée par Amazon, qui a bâti pour ses activités auprès des particuliers un SI robuste puis a proposé aux entreprises l'accès à ses DataCenters sous la forme de la plateforme Cloud AWS. On pourra également choisir - au contraire - de rester fermer, afin de conserver un avantage compétitif.


Des points d'attention

Si l'ouverture de l'architecture crée de réelles opportunités, des points d'attention sont toutefois à garder à l'esprit.

La gestion de la relation avec les « fournisseurs d'API », tout d'abord : il est essentiel de garantir la continuité du service. Il paraît dès lors pertinent de travailler avec différents partenaires simultanément de façon à parer une éventuelle défaillance.

En outre, l'API management est ici une compétence centrale. Il faut mettre en œuvre les moyens nécessaires au développement et à la maintenance d'un excellent catalogue d'API.

Enfin - point essentiel pour les acteurs financiers - ouvrir son architecture impose de repenser leurs politiques de sécurité informatique, qui doivent être adaptées pour prendre en compte les impacts de ces nouveaux et multiples canaux d'échanges de données avec l'extérieur.

En conclusion, tirer le meilleur parti de l'architecture ouverte réclame une approche pragmatique, fondée sur une analyse stratégique par métier. La réflexion ne saurait être menée uniquement d'un point de vue technique.



A propos de Stanwell Insight

Créé en 2006, Stanwell Consulting est un cabinet de conseil en stratégie et transformation, historiquement spécialiste de la Banque et de l'Assurance et depuis 2013 du secteur Retail & Luxe.

Son positionnement original associe vision stratégique des modèles métiers de ses clients et capacité à imaginer, concrétiser, et accompagner leurs plans de transformation, qu'ils s'attachent à l'efficacité opérationnelle, l'innovation, l'entreprise digitale ou la croissance de la rentabilité. Assurance, Banque, Retail & Luxe sont les « cœurs de cible » des interventions de Stanwell.

Fort de cette expertise et afin d'accompagner toujours mieux ses clients, Stanwell Consulting est à l'écoute des besoins de leurs propres clients via son équipe Stanwell Insight. Retrouvez sur le site https://insight.stanwell.fr les points de vue des experts Stanwell mais également les études quantitatives et qualitatives conduites par Stanwell Insight.

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