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Pierre Reboul

Associé
Spécialisé en banque d’investissement et en gestion d’actifs, Pierre a plus de 25 ans d’expérience dans le conseil aux services financiers.

Co-Auteurs: Joseph Florentin, Fanny Jarcsek, Emmanuel de Robien, Christophe Alberto

Pour une présentation détaillée de cet article, contactez-nous : insight@stanwell.fr


Vision post Covid-19

Demande
La volatilité sur les marchés engendrée par le COVID a fait bondir les revenus de la BFI : +9,1 % vs. T1 2019 sur un panel de BFI mondiales, surtout tiré par le FICC (+40 %) et les equities (+11 %, + 17 % sur cash equities) tandis que le M&A a subi une baisse de 11 % ToT. Selon les scenarii de reprise et la profondeur de la récession, les lignes métiers les plus résilientes devraient être le financement (-5 % / +5 % sur 2020 - 2022). Les plus impactées et les plus lentes à reprendre devraient être la banque d’investissement (M&A, DCM, ECM ; >-15 % de revenus en 2020) et le crédit (idem). Le marché des Securities Services se comporte de façon plus résiliente et offre aussi des opportunités de synergies.

Offre

Les banques Tier 1 ont surclassé les banque régionales Tier 2 en raison d’une diversification géographique accrue, de bilans plus robustes et d’une forte exposition à la dette. Les banques américaines ont encore gagné des parts de marché sur T1 2020, avec un taux de croissance de +13,8 % vs +9,1 % pour le marché total. Les CIB mondiales ont mis en avant des coefficients d’exploitation en très légère hausse (64 %, +1ppt ToT), ce qui ne doit pas cacher une disparité forte entre les BFI américaines (54 %) et européennes (66 %). Pas de changement de l’offre produit post COVID si ce n’est une accélération du désengagement du financement des énergies fossiles (e.g. Asie).

Réglementation
Plusieurs autorités macro prudentielles de la zone euro (dont les banques centrales et les autorités de surveillance bancaire) ont réduit leurs exigences de buffer de capital contracyclique. Les banques devraient se concentrer sur la façon de rester en conformité au moindre coûts (« smart compliance »). Pas d’assouplissement tendanciel des contraintes règlementaires à prévoir.

Technologie

En partant d’une forte hétérogénéité de maturité digitale avant le COVID-19, la crise devrait accélérer une tendance déjà antérieure i.e. digitalisation pour adapter le modèle de service. Dans la CIB, maturité digitale plus forte en marchés de capitaux vs. IBD et banque de financement. Digitalisation et automatisation devraient accélérer pour permettre de dégager des gains d’efficacité.


Actions


A. Refocalisation du portefeuille client avec des métriques objectives

La génération de revenus devra encore plus qu’avant se faire en RAROC forward pour aligner les métriques de création de valeur par client avec les ambitions financières de la banque. Il s’agira entre autres de recentrer / rationaliser le portefeuille sur les clients les plus rentables pour réduire les coûts de structure. Il s’agira ensuite de piloter le risque et la consommation de RWA / capital en temps réel grâce à la data, ce qui reste aujourd’hui une difficulté. Cela permettra de renforcer les réserves de capital et de liquidité. Cela coïncide avec une dynamique de reprise de part de marché, notamment avec le désengagement des banques américaines en Europe, comme ce fut le cas après la crise de 2008.
Pour exemple, les banques américaines ont réduit leurs engagements sur les financements structurés en Allemagne post COVID et les banques européennes ont ainsi gagné 30 % de part de marché. Le potentiel est important car entre 2010 et Q1 2020, les banques américaines ont pris aux banques européennes 12 points de part du marché sur la BFI en Europe, soit $130-150bn d’équivalent PNB en 2019. Les financements structurés semblent être une cible intéressante à reconquérir.

B. Mise en place d’un modèle industriel agile et élastique via notamment des partenariats industriels résilients
Dans un contexte de baisse du ROE dû à la crise (3-4 % en Europe en 2021 e vs. 9 % en 2019 pour les BFI globales), l’urgence est d’optimiser les bases de coûts face à une trajectoire incertaine des revenus. Les initiatives ont déjà été lancées avant le COVID (e.g. DB, SG, HSBC) et ne devraient que s’accélérer. Or, plutôt qu’un focus sur les coûts, nous pensons que les BFIs doivent contempler des partenariats chirurgicaux pour agiliser leur modèle opérationnel. Les zones de partenariats ne manquent pas : produits (e.g. plateforme FX, plateforme d’exécution), géographie, mais aussi recherche de partenariat sur la chaine de valeur aval pour dégager des gains d’efficacité. Partenariat intéressant car partie de la chaine de valeur coûteuse et peu différenciante entre BFI : pre & post-trade, BO voire conformité (partenariat sur technologies IA).

C. Renforcer l’utilité de la BFI

L’inflation règlementaire et les mutations technologiques ont ancré une certitude : la banque est une commodité. Une nécessité mais une commodité, à l’instar d’un opérateur téléphonique. Nous pensons qu’un critère de différenciation post COVID sera l’utilité. La perception du public pour les banques est diamétralement opposée à 2 crises d’intervalle : de source de la crise des subprimes en 2008, les banques, par leur financement, deviennent les financeurs de la reprise en 2020. Cette situation replace de façon inédite l’utilité des banques dans le débat. Nous pensons ainsi que la BFI doit repenser son utilité à 3 niveaux :
Employés : Être un employeur de choix en permettant une évolution de carrière plus forte vs. silos de compétences métiers avec peu de passerelles (e.g. culture digitale).
Clients : Au UK, 50 % des entreprises n’ont pas suffisamment de liquidités pour tenir les 6 prochains mois. Les banques, soutenues du reste par les banques centrales, ont un rôle à jouer de soutien de l’économie de façon conjoncturelle. De façon plus structurelle, c’est aussi le moment d’être le financeur d’une croissance durable. Les gagnants seront les banques qui financeront la soutenabilité i.e. celles qui feront évoluer leur business model vers le durable.
Actionnaires : Cela rejoint le point mentionné plus haut de repositionnement du portefeuille client avec des métriques objectives pour aligner la stratégie de la banque avec les métriques de création de valeur. Pour cela : repositionnement du portefeuille client sur des mesures d’optimisation du RAROC Forward.

A propos de Stanwell Insight

Créé en 2006, Stanwell Consulting est un cabinet de conseil en stratégie et transformation, historiquement spécialiste de la Banque et de l'Assurance et depuis 2013 du secteur Retail & Luxe.

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